Presupuesta tus buenos propósitos del Año (Feliz 2014)

Es Fin de Año y cerramos ejercicio. Toca hacer cuenta de resultados -que no balance- del año. Yo hago cuentas anuales completas. Pura deformación profesional. De hecho, lo más ilustrativo resulta ser la memoria.

Contar lo que hemos anotado en el debe, y lo que podemos apuntarnos en nuestro haber; en qué hemos salido ganando y en qué perdiendo. Cómo se han comportado nuestros activos y lo que constituyen nuestros pasivos. Lo que podemos considerar una inversión, lo que hemos capitalizado, y en lo que nos hemos apalancado.

Hacer informe de gestión. De los logros conseguidos y los objetivos no alcanzados, y por qué. De lo que nos queda pendiente. Qué rendimiento hemos alcanzado, qué eficiencia. Redefinir puntos fuertes y débiles; redimensionar amenazas y oportunidades.

Y, a partir de ahí, hacer presupuesto para el año próximo también. Convertir los buenos propósitos en objetivos. Planificarlos y orientar nuestros recursos a ellos. Diseñar indicadores y herramientas para controlar su cumplimiento. 

Que se cumplan todos nuestros deseos, pero que nuestros objetivos no sean un 'wishful thinking'. Presupuestemos nuestros buenos propósitos y dirijámonos a su consecución. 


FELIZ 2014 !!!

El diagnóstico de la empresa a través de la información contable (II)

En el post anterior hablábamos de la información contable que podíamos analizar para hacer un diagnóstico de la empresa. Vamos a hablar ahora de las técnicas de análisis.
. Análisis estático, dinámico y previsional
El análisis de los estados financieros de la empresa puede ser estático –de las cuentas de un ejercicio- o dinámico –estudiando las cuentas de varios ejercicios consecutivos- El primero permite conocer la situación de la empresa en un momento dado, mientras que el segundo permite llegar a conclusiones sobre su evolución y extrapolar tendencias hacia el futuro. Pero en cualquier caso, ambos son análisis históricos porque se basan en información ya ocurrida en el momento de hacer el estudio. Con esos datos, sería posible establecer un diagnóstico sobre la empresa y su capacidad de hacer frente al futuro previsible, pero es evidente que, en un entorno cambiante como en el que estamos, resulta muy conveniente complementar la información histórica con presupuestos de la empresa, no solamente de los resultados de explotación, sino también de las partidas de balance y de la evolución estimada de la tesorería.
. Análisis interno y externo
El estudio de las Cuentas Anuales de una empresa es, fundamentalmente, un análisis interno, porque tiene en cuenta exclusivamente la información propia de la empresa. Este análisis puede ser suficiente para conocer su situación financiera y los márgenes de su Cuenta de Resultados, pero es evidente que esta información adquiere todo su valor cuando se pone en contraste con otros parámetros con los que hacer comparaciones. Estos parámetros pueden ser valores ideales establecidos por expertos, medias sectoriales o segmentadas por diferentes criterios como tamaño, mercado, etc., o bien comparaciones directas con empresas de referencia o competidoras. Este último caso, permite obtener conclusiones importantes sobre ellas como su rentabilidad y estructura operativa, fortalezas o debilidades financieras, etc.
. Contenido del informe
Por todo lo anterior, nuestra recomendación de contenido del informe de diagnóstico económico-financiero de la empresa, debería contemplar los siguientes puntos:
- Introducción. Historia y perspectivas de la empresa. Fundamental para conocer la empresa y el contexto en que se han de valorar las cuentas.
- Análisis del Balance, Cuenta de Resultados y Estado de Flujos de Efectivo, que son los estados relevantes para el análisis, apoyados en el Estado de Cambios en el Patrimonio Neto y, sobretodo, la Memoria. También de los estados previsionales si se dispone de ellos.
- Análisis comparativo (o benchmark), con los parámetros de referencia que se hayan considerado.
- Análisis de los puntos fuertes y débiles de la empresa. Si el informe incluye datos sobre el mercado se puede añadir un estudio de amenazas y oportunidades (análisis DAFO)
Diagnóstico económico-financiero. Conclusiones.
- Propuesta de recomendaciones. Sugerencia de medidas para corregir los puntos débiles y aprovechar los puntos fuertes.
Por último, un matiz: el diagnóstico que hemos planteado de la empresa en las líneas anteriores es de tipo económico-financiero porque se basa exclusivamente en el estudio de la información contable. Un diagnóstico más completo necesitaría estudiar también otras áreas como las de marketing y comercial, organizativas, técnicas,  de recursos humanos, etc.

El diagnóstico de la empresa a través de la información contable (I)

No está basado en ningún estudio científico, pero por mi experiencia puedo asegurar que una gran parte de empresarios concibe la contabilidad como algo engorroso e inútil; un mero trámite burocrático impuesto por la Administración a las empresas con la única finalidad de permitir su control por los bancos y por Hacienda. Evidentemente, esta conclusión no es correcta, pero reconozco que no es algo que se pueda reprochar porque ni los criterios, ni la terminología, ni el formato de los estados contables resultan intuitivos ni fáciles de comprender por alguien que no tenga, precisamente, una cierta formación en contabilidad; y el empresariado medio no suele tenerla, ni tiene por qué tenerla (para eso estamos los profesionales financieros)

En realidad, la finalidad de la contabilidad es la de mostrar la imagen fiel del patrimonio, de la situación financiera y del resultado de la empresa, y ha de proporcionar información comprensible y útil para sus usuarios en la toma de decisiones económicas.
La información contable se concreta en una serie de informes o estados contables que son los que forman las Cuentas Anuales. Las Cuentas Anuales constituyen la más completa fuente de información económico-financiera de la empresa.

Aplicando determinadas técnicas de análisis sobre los estados que forman las Cuentas Anuales se puede establecer un diagnóstico de la situación y perspectivas de la empresa, con el fin de tomar las decisiones adecuadas para corregir los puntos débiles y para aprovechar sus puntos fuertes. Y una reflexión, no sólo de tu empresa, sino también de la competencia.

En las líneas que siguen intentaremos mostrar la información que puede obtenerse de los diferentes estados contables que forman las Cuentas Anuales, y el diagnóstico que puede elaborarse de ellos.

. El balance

El balance muestra el valor y la composición del patrimonio y la situación financiera de la empresa en un momento dado. El valor de los bienes, derechos y obligaciones que componen el patrimonio afectan a su valor del patrimonio, pero las relaciones entre ellos y su composición interna determinan su calidad.
El estudio del Balance permite conocer la salud financiera de la empresa. Su análisis permite evaluar aspectos como:
-      La liquidez y la solvencia de la empresa, tanto a corto como a largo plazo. ¿Podrá la empresa hacer frente a los pagos previstos? ¿Está en riesgo de incurrir en suspensión de pagos?
-      El endeudamiento y la capitalización. ¿Es correcto el endeudamiento de la empresa? ¿Está la empresa suficientemente capitalizada o pueden devolverse recursos a los accionistas?
-      Gestión de los activos. ¿Se está sacando suficiente rendimiento a la inversión o puede obtenerse más?
-      Equilibrio financiero. ¿Están los activos de la empresa correctamente financiados?
 . La Cuenta de Resultados
La Cuenta de Resultados  muestra el resultado de la empresa obtenido en el período al que se refiere.
El estudio de la Cuenta de Resultados permite comprender cómo genera la empresa los resultados y permite llegar a conclusiones sobre cómo mejorarlos. En concreto, el análisis económico permite conocer:
-      Evolución de los ingresos. ¿Está aumentando conveniente la cifra de negocio? ¿La empresa gana o pierde cuota de mercado?
-      Composición de los márgenes. ¿Cómo se comportan los costes variables en relación con los ingresos? ¿Qué rendimiento se obtiene por cada euro que se gasta?
-      Peso de los gastos de estructura. ¿Quedan cubiertos los gastos fijos con el margen generado por la actividad?
-      Punto muerto o umbral de rentabilidad. ¿A partir de qué volumen de actividad empiezan a generarse beneficios, o a tener pérdidas?
. El Estado de Cambios en el Patrimonio Neto
El estado de Cambios en el Patrimonio Neto informa de los motivos de los cambios en el patrimonio neto.
La utilidad de este informe es mostrar las causas y el proceso de capitalización o descapitalización de la empresa.
. El Estado de Flujos de Efectivo
El Estado de Flujo de Efectivo informa sobre el origen y la utilización del efectivo de la empresa.
El estudio del Estado de Flujos de Efectivo es complementario al del Balance, y permite extraer conclusiones sobre:
-      Generación de tesorería. ¿Qué tesorería genera la actividad de ordinaria de la empresa? ¿Qué relación hay entre el resultado del ejercicio y la variación de tesorería?
-      Gestión de cobros y pagos. ¿La empresa está ingresando toda la tesorería que genera? ¿Se está mejorando la gestión de cobro? ¿Cómo han financiado los proveedores el ciclo productivo?
-      Inversión y financiación. ¿Cuántos recursos se han dedicado al pago de inversiones? ¿Qué fondo se han recuperado de la desinversión en activos no necesarios?
. La Memoria
La Memoria es un estado contable que no tiene propiamente el formato de una cuenta. Se trata en realidad de un informe que amplía o detalla la información contenida en el resto de estados contables, o que añade información adicional no contemplada en ellos, que permita el conocimiento de la situación real del patrimonio y la situación financiera de la empresa.

La Memoria no se analiza como tal, sino que la información que aporta se utiliza para un mejor estudio del resto de estados contables ya que facilita la interpretación y la comprensión de los datos contenidos en ellos y, por tanto, la obtención de un diagnóstico más correcto. 

External Management. Aportar valor y reducir costes. (III)

- ¿Qué ventajas aporta el "external management" a la gestión de la empresa

La dirección externa es una figura conveniente para todo tipo de empresas, pero resulta más interesante incluso cuanto menor es su tamaño, ya que la empresa puede aprovechar más las ventajas que aporta en términos de eficiencia, eficacia y flexibilidad. Las principales ventajas que aporta el “interim management” a las empresas son:

· Flexibilidad: Ante cambios rápidos en los ingresos y niveles de actividad como están sufriendo actualmente muchas empresas, la flexibilidad en los costes de estructura es una ventaja competitiva. Uno de los tipos de costes que más pesan en los costes de estructura de una empresa es el de su staff directivo. Flexibilizar estos costes mediante la contratación exclusivamente de la parte que se ajusta a las necesidades de la empresa sin tener que renunciar a la aportación a la gestión de este personal, facilita la supervivencia de la empresa en condiciones difíciles y entornos altamente competitivos.
· Ahorro en costes: 2/3 partes del tiempo de trabajo del directivo de una pyme está ocupado en tareas que no le corresponden de acuerdo con la cualificación y la responsabilidad que debiera tener. Con el “part-time management”, la empresa puede contratar exclusivamente la dedicación de profesional que necesita.
· Coste controlado: La colaboración del “external manager” y sus condiciones está perfectamente delimitada en el acuerdo de trabajo, por lo que la empresa siempre puede saber cuál va a ser el coste de su trabajo sin otros devengos como ventajas sociales, vacaciones, indemnizaciones, ni otros costes laborales ocultos.
· Eficacia: Los directivos externos tienen asignadas tareas y objetivos muy concretos y su interés está en desarrollarlas o conseguirlos en el menor tiempo posible, por lo que la consecuencia para la empresa es la de obtener una mayor eficacia en la realización del trabajo que en una dedicación indefinida y, por tanto, un mayor rendimiento. Los “managers” tienen una amplia experiencia y no necesitan largos periodos de aprendizaje para ocupar su puesto en la empresa.
· Profesionalidad: Uno de los problemas de las pymes es el de resultar atractivas para el desarrollo de su carrera a profesionales cualificados, tanto por el nivel de los proyectos a los que pueden acceder, como por las condiciones que puede permitirse ofrecer. Es posible que la empresa ya cuente con personal suficientemente cualificado para la marcha habitual de la empresa, pero la puesta en marcha de nuevos proyectos puede requerir profesionales especializados, de aquí que pueda ser conveniente contratarlos para asegurar el éxito de la implantación del proyecto. Si la colaboración se limita a un proyecto o a una dedicación determinada, para el profesional puede resultar una ocupación suficientemente atractiva en el marco de los servicios que presta, y para la empresa un coste asumible.
· Objetividad: Los “managers” se incorporan a la empresa como profesionales externos y desde el momento en que han de tomar o ejecutar decisiones, por lo que éstas no suelen estar condicionadas por factores subjetivos derivados de relaciones personales previas.
· Facilitar el funcionamiento normal de la empresa: Los “interims managers” se añaden a la estructura habitual de la empresa, posibilitando que el staff directivo siga ocupándose de las gestiones diarias.
· Formación: Los “interims managers” aportan su conocimiento y experiencia a las empresas para las que son contratados y, habitualmente, parte de su trabajo consiste en formar a los equipos que tienen que complementarse con él o mantener su gestión cuando finalice su contrato.


En definitiva, el “external management” se perfila como una solución conveniente para las pymes, especialmente en un momento como el actual, permitiéndoles acceder a la gestión de directivos cualificados y expertos a un coste ajustado a sus necesidades.

External management. Aportar valor y reducir costes. (II)

- ¿En qué áreas es posible o recomendable el "external management"?

El directivo externo es indicado en cualquier área de gestión de la empresa para la cual el empresario requiera un especialista que complemente sus conocimientos técnicos. La organización ideal de una pyme sería la de un empresario como gerente o director del área de negocio de la que es especialista, y un conjunto de “part-time managers” que gestione el resto con una dedicación variable en función de las tareas que asuma en cada momento. Eventualmente puede estar complementado con “interims managers” para la ejecución de proyectos que excedan de su capacidad, ya sea por dedicación como por especialización. Como fórmula de flexibilización y ahorro en costes, la externalización de la dirección es recomendable siempre.

Existen “external managers” de cualquier área de gestión de la empresa: económico-financiera, recursos humanos, comercial y marketing, ingenieros de proyectos … incluso de dirección general. A modo de ejemplo, proyectos para los que puede resultar conveniente recurrir al “interim management” son:

· Gestión de áreas de negocio en las que el volumen de las tareas directivas no justifique la contratación de una persona a tiempo completo.
· Cobertura de bajas por enfermedad o de reemplazo entre directivos.
· Nuevos proyectos: nuevos productos, nuevos mercados, … o nuevas unidades de negocio, incluso nuevas empresas.
· Reorganización funcional de la empresa, o de un área o una unidad de negocio.
· Gestión de empresas en dificultades o reestructuración financiera de la empresa.
· Fusiones o escisiones.
· Sucesiones, relevo generacional en empresas familiares.

- ¿Cómo se incorpora un "external manager" a la estructura de la empresa?


Con las diferencias propias de cada modalidad de “interim management”, y las especificidades de cada proyecto concreto, en general, la participación de un “interim manager” en la empresa pasa por un proceso en el que pueden distinguirse 5 etapas que incluyen su entrada y su salida y que configuran el “ciclo vital” del “interim management”.

Las primeras etapas tienen más que ver con la consultoría y las posteriores con la gestión de proyectos, pero la responsabilidad que asumen los “interim managers” de hacer un análisis correcto y obtener la solución adecuada es lo que hace que el contenido de todo este proceso sea exclusivo del “interim management”.

· Entrada: El empresario plantea al “manager” sus necesidades y éste hace una evaluación preliminar de sus requerimientos y decide asumir el encargo. Esta fase suele consistir en una o dos reuniones.
· Diagnóstico: El “interim” evalúa ya en detalle y sobre el terreno la situación y el que va a ser su equipo de trabajo en la empresa. Con ello establece su diagnóstico y estudia la idoneidad de las soluciones posibles. Esta fase puede durar varios días.
· Propuesta: Con las conclusiones de la fase anterior, el “interim” elabora y presenta su visión de la dimensión del proyecto, sus objetivos y su planificación, estableciendo los hitos que permitan evaluar la consecución progresiva de resultados. En el caso del “part-time”, el “manager” establece su propuesta de colaboración, con la organización del departamento y la dedicación que estime oportuna.
· Implementación: El “interim manager” asume la responsabilidad de la gestión del proyecto, o sus tareas como “part-time manager”.
· Salida: El “interim” se encarga también de la transición que ponga fin a su colaboración una vez completado el proyecto, formando al personal que vaya a encargarse de su mantenimiento, y trasmitiéndole los conocimientos y experiencias acumulados durante el mismo. La salida de un “interim” también puede consistir también en su conversión en “part-time” como supervisor del proyecto.

External management. Aportar valor y reducir costes. (I)

En posts anteriores habíamos expuesto la conveniencia de flexibilizar la estructura de la empresa para ajustarla al nivel de actividad, y sugeríamos la externalización como medio de conseguirlo. Vamos a incidir de nuevo ahora en el mismo tema apuntando otra solución que, además de reducir costes, aporta valor a la empresa: el “external management”

La fórmula del “external management” apareció en una situación muy similar a la actual: la crisis de mediados de los 70 había “liberado” muchos directivos de sus empresas, mientras otras necesitaban de profesionales cualificados para afrontar sus problemas o encarar su incipiente recuperación, en un contexto de rigidez laboral e incertidumbre económica. La contratación de profesionales externos con carácter temporal para actuar como directivos dentro de empresa se reveló como la solución más adecuada. En los 80 ya se recoge en los manuales de gestión como forma de organización. En los 90 resultó especialmente útil para dirigir el proceso de reconversión empresarial necesaria en la unificación alemana. Actualmente es una forma de contratación muy usual, además de en los Estados Unidos, en Holanda, Alemania y Reino Unido, donde es empleada incluso por el sector público. En nuestro país ha sido muy utilizado desde principios de esta década, ligado básicamente a proyectos de crecimiento y, ya recientemente, de reestructuración empresarial y como fórmula de racionalización de costes.

- ¿Qué es el "external management"?

El “external management” es una forma de organización de la gestión por la que la empresa contrata al directivo, no como personal en plantilla, con contrato laboral, sino como profesional externo a tiempo parcial o por tiempo limitado. Los rasgos característicos del "external management" son su carácter externo, su carácter temporal, y su carácter ejecutivo.


Aunque realmente es más correcto hablar de “external management” o dirección externa, se ha popularizado más el término “interim management” y, por extensión, se utiliza habitualmente para designar indistintamente a las dos modalidades de esta figura:

· El “interim management”, propiamente dicho, o dirección interina, en la que el “interim manager” es contratado específicamente para organizar y ejecutar un proyecto determinado. Esta modalidad es conveniente cuando el desarrollo de un proyecto necesite personal especializado o no se quiera recargar la estructura de la empresa con proyectos adicionales, y ésta pueda seguir dedicada al día a día.

· El “part-time management”, o dirección a tiempo parcial, en el que el “part-time manager” realiza las funciones de director de un departamento, incorporándose a su organigrama como tal, con sus mismas responsabilidades e, incluso, con sus mismas facultades, pero solamente por la dedicación que resulte necesaria. Esta figura es interesante cuando el volumen de las tareas propias del director de un departamento no justifique su dedicación a tiempo completo todos los días del año.


El "external manager" no es estrictamente un consultor. El consultor básicamente analiza, diagnostica y propone; o diseña y planifica un proyecto. El directivo externo organiza, gestiona y ejecuta.  El consultor sugiere; el “manager” ejecuta. La responsabilidad del consultor es si la solución sugerida es correcta; la del “manager”, haberla implantado con éxito. un “interim” puede ser contratado exclusivamente para ejecutar el proyecto de un consultor, o puede necesitar un consultor en el desarrollo de sus tareas. Sin embargo, lo habitual es que el “interim manager” aporte él mismo la solución a implantar y lo haga. Sería como una “consultoría operativa” o “consultoría ejecutiva”


- ¿Qué perfil debe tener un "external manager"?


El “external manager” ha de ser experto en su área de gestión, pero con conocimientos y visión global de la empresa. Adaptable, habituado a trabajar con varios equipos de trabajo e incluso a simultanear tareas. Resolutivo y orientado a objetivos. Por tanto, el perfil ideal corresponde al de un profesional con al menos 15 años de experiencia como responsable del área de negocio de su especialidad, preferiblemente en varias empresas de varios sectores o compaginado con experiencia como consultor.

Aunque el director externo suele ser contratado individualmente, también puede aportar su propio equipo de trabajo. En cualquier caso, es conveniente que cuente con una red de colaboradores multidisciplinar que le permitan constituirse en prescriptor único de soluciones.

La externalización como solución a la pyme en tiempo de crisis (II)

Acabamos nuestro post anterior diciendo que existen unas rigideces al ajuste de la estructura a la baja.

En primer lugar, los empresarios suelen conocer con retraso la necesidad de adaptarse a la nueva situación porque, normalmente, la información financiera de la empresa se elabora también con retraso y en muchos casos no se trata de información de gestión adecuada como para poner de manifiesto esa necesidad. 

En segundo lugar, los empresarios suelen reconocer con retraso la necesidad de adaptarse a la nueva situación. Es como si el empresario considerara que como lo que está ocurriendo no es responsabilidad suya, no tiene por qué hacer nada. Quizás este comportamiento no sea racional desde un punto de vista económico, pero quienes toman las decisiones son humanos y normalmente, es más difícil asumir decisiones que impliquen retroceso o involución que avance o desarrollo. 

En tercer lugar, porque no es fácil desprenderse de unas instalaciones productivas en muchos casos hechas a medida. En momentos de contracción económica como el actual resulta difícil incluso vender naves, oficinas y otras construcciones empresariales, digamos, más polivalentes. En definitiva, es más difícil desinvertir que invertir; es más difícil vender que comprar.

En cuarto lugar, porque es difícil calcular y, aun así, quedarse sólo con la estructura estrictamente necesaria para un volumen de producción dado. Es evidente que la estructura no puede quedar por debajo de la necesaria, por lo que el ajuste sólo puede hacerse por defecto y, en consecuencia, la estructura suele resultar excedentaria con respecto a la actividad en cualquier momento del decrecimiento.
Por lo que hace referencia a los recursos humanos entran en juego, además, dos factores de rigidez adicional: las indemnizaciones que han de pagarse al personal que se regulariza; y la pérdida de capital humano que supone la formación y experiencia del personal del que se prescinde.

Las consecuencias se agravan por el hecho de que las fases bajistas suelen ser más rápidas que las alcistas, especialmente en una situación de crisis, por lo que cualquier retraso en adoptar y ejecutar una decisión supone recorrer un largo trecho en el declive.
  
En definitiva, el desfase entre estructura, esto es, capacidad productiva, y nivel de producción, es mayor en las fases de declive que en las de crecimiento porque los ajustes se producen a saltos mayores, más dilatados en el tiempo y siempre por exceso. Por ese motivo, el coste de ineficiencia de la estructura es aún mayor, al que hay que añadir los propios costes de la desinversión.

Según todo lo anterior, la mayor facilidad de una empresa de sobrevivir a la crisis está en la posibilidad de tener una estructura lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios con la velocidad necesaria.

Una de las medidas habitualmente utilizadas para ajustar la estructura a la baja y reducir los costes improductivos es la de prescindir de algunos procesos secundarios para la actividad de la empresa. No obstante, llega un punto más allá del cual la estructura no puede reducirse más sin afectar el funcionamiento normal de la compañía. En ese caso, "sacar" esta estructura fuera de la compañía puede ser la solución. En eso consiste la externalización.

Con la externalización, la empresa puede contar con el nivel de estructura necesario a todos los niveles de actividad ya que puede contratar simplemente el nivel de servicio necesario en cada momento. Traducido en costes, la externalización reduce los costes fijos de la estructura al minorar los costes de infrautilización de la capacidad productiva no usada, por el simple hecho de que reduce la capacidad productiva no usada. Así, en un contexto de caída de la actividad, puesto que los costes fijos son menores, la empresa puede soportar mayores caídas de actividad antes de entrar en quiebra, o, dicho de otro modo, tiene más tiempo y más capacidad de reacción ante circunstancias adversas.

Pero, como también se ha visto, es necesario que la dirección de la empresa pueda disponer de información de gestión puntual y adecuada que le permita adoptar cualquier posible medida de ajuste lo más acertadamente y con la mayor antelación posible. Por este motivo, es conveniente que los gestores puedan contar, en su toma de decisiones, con el soporte de organizaciones especializadas.

La externalización como solución a la pyme en tiempos de crisis (I)

Reconozco que, a estas alturas, la introducción de este post puede quedar un poco extemporánea, pero esta entrada es un resumen de un artículo que escribí hace unos años cuyo contenido considero que continúa de actualidad, y mantenerlo me va a permitir seguir el mismo hilo argumental que tracé en su momento.

Preguntaba entonces qué entendemos por crisis. Normalmente, el concepto “crisis” se asocia a los de recesión, enfermedad, miedo y otros similares. Sin embargo, si buscamos en el diccionario, todas las acepciones de la palabra “crisis” están relacionadas, simplemente, con el concepto de “cambio”. Un cambio brusco, importante, trascendental e irreversible; una alteración repentina en el entorno; en la forma y en la velocidad en que hasta ese momento discurrían las cosas; una evolución muy rápida; una revolución. Así pues, al menos por definición, una crisis en sí misma no tiene por qué ser ni buena ni mala. Como cambio que es, que resulte beneficioso o perjudicial, depende de cómo te adaptes a él.  

En la naturaleza o en la sociedad, los individuos que mejor se adaptan a los cambios en el entorno son los que tienen mayores probabilidades de sobrevivir. En el mercado, son las empresas. Y ante cambios rápidos, hay que adaptarse rápidamente. 

La principal cualidad para adaptarse a los cambios es la flexibilidad: una estructura flexible se dobla; una rígida, se rompe. La flexibilidad de la estructura de una empresa se mide por el comportamiento de sus costes. Una estructura será más flexible cuanto más variables resulten sus costes respecto al nivel de actividad. Como tanto los ingresos como los costes variables dependen del nivel de actividad, si éste cae, el margen también cae. Si la actividad cae tanto que el margen queda por debajo de los costes fijos, se produce la quiebra de la empresa. Por eso conviene tener en cada momento la estructura más ajustada al nivel de actividad. 

El problema del ajuste de la estructura a la actividad productiva es que, así como el nivel de actividad varía de forma continua, la estructura lo hace de forma discontinua, ya que una misma estructura cubre un rango de niveles de actividad, dependiendo de su grado de utilización.



De forma simplificada, se puede decir que los costes variables dependen del nivel de actividad, mientras que los costes fijos dependen de la capacidad de producción. Como el nivel de producción sólo puede alcanzar, como máximo, el límite de la capacidad de producción, normalmente hay una parte de los costes fijos que resultan excedentarios porque corresponden a la capacidad de producción infrautilizada. Son los costes de subactividad o costes de ineficiencia. 

En una fase de crecimiento, la actividad productiva de una empresa puede aumentar hasta el límite de su capacidad productiva. A partir de ese momento, si las perspectivas de crecimiento son lo suficientemente sólidas como para justificar razonablemente saltar a un nivel de mayor capacidad productiva, ésta puede aumentar mediante la correspondiente ampliación de la estructura, lo cual puede ser relativamente sencillo si la empresa tiene o puede acceder a financiación suficiente.

En una fase de decrecimiento, el ajuste es más difícil porque se dan una serie de factores que entorpecen la flexibilidad de la estructura hacia abajo. Son las “rigideces a la baja” 

En nuestro próximo post trataremos de estos factores de rigidez.

Los "otros presupuestos"

Normalmente, por "presupuestos" entendemos la previsión de la cuenta de resultados. Pero el presupuesto es la planificación económica de la consecución de los objetivos de la compañía, y esos objetivos pueden ser más que los puramente de ingresos y gastos. Por tanto también son necesarios otros estados presupuestarios que permitan la fijación y control de esos otros objetivos. Son los "otros presupuestos".

Quien haya visitado mi página web (www.rdaconsultoria.es) se habrá podido dar cuenta de que, al menos para mí, es tan importante la gestión financiera como la del propio negocio. En mi opinión, esto debe ser así porque hoy en día las empresas tienen más problemas derivados del manejo de la tesorería y la gestión de cobros y pagos que con la gestión de ventas y compras, el recurso más escaso para la operativa de una empresa es el financiero, y el resultado financiero muchas veces "se come" el beneficio operativo, más aún si a los intereses añadimos los gastos bancarios.

Por eso hay que considerar que entre los objetivos que se pueda proponer una empresa pueden haber algunos de carácter estrictamente financiero, como la reestructuración de su deuda y la reducción de su dependencia financiera, la minoración de los gastos bancarios y los intereses financieros, o la mejora de la financiación automática a través de la gestión de cobros y pagos. U otros, que no siendo estrictamente financieros, puedan tener implicaciones financieras que conviene tener en cuenta, como las posibilidades de financiación de operaciones de inversión o procesos de desinversión o reestructuración, o las mayores necesidades operativas de fondos derivadas del crecimiento.

Por eso también hay que realizar un presupuesto de tesorería. Con el presupuesto de tesorería se puede:

· Fijar objetivos de naturaleza financiera.
· Prever las necesidades financieras de objetivos económicos y de inversión.
· Anticipar desviaciones financieras que podrían poner en riesgo la liquidez de la empresa.

Pero una planificación financiera completa no puede olvidar el patrimonio de la empresa ¿La composición del patrimonio es la correcta? ¿La capitalización es suficiente o excedentaria? ¿La estructura de la deuda es la adecuada?  ¿Estoy obteniendo un buen rendimiento de la inversión? ¿Y una buena rentabilidad del capital? ¿Cómo le van a afectar las medidas que tome, o si no tomo ninguna? ¿Qué imagen va a ofrecer mi empresa de solidez, solvencia o liquidez? El patrimonio de la empresa constituye todo un conjunto de elementos que también hay que gestionar y, por tanto, sobre los que se pueden establecer objetivos que incluir en un presupuesto.

Por este motivo, el presupuesto habría de incluir también balances previsionales y valores de objetivos de los ratios que relacionen sus masas patrimoniales. Con los balances previsionales se puede:

· Fijar objetivos de gestión del patrimonio.
· Estimar las consecuencia sobre el patrimonio de decisiones sobre otras variables para conseguir otros objetivos.
· Controlar el equilibrio patrimonial y la salud financiera de la empresa.

En resumen, el presupuesto completo de la empresa debe contemplar objetivos en los tres planos de gestión posible, con los estados previsionales acordes a ellos:

· Objetivos de resultados: Presupuesto económico. Cuentas de resultados previsionales.
· Objetivos financieros: Presupuesto de tesorería. Estado de flujos de efectivo previsionales.
. Objetivos de patrimonio: Presupuesto patrimonial. Balances y ratios previsionales.

Un café antes de presupuestar

La mayoría de empresas empiezan a presupuestar poniendo una cifra en la línea de ingresos. Otras empiezan por las líneas de gastos. Sin embargo, antes de empezar a escribir números hay que hacer algo muy importante. Hay que hacer un buen café, y empezar a pensar ...

... ¿Estoy satisfecho con los resultados de mi compañía? ¿Dónde podría mejorar? ¿En los ingresos? ¿En el margen? ¿En los costes fijos? ¿Podría mejorar mi resultado financiero?
... ¿Y qué objetivos planteo para mi empresa en el futuro? ¿Crecer? ¿Mejorar el margen? ¿Aumentando precios o reduciendo consumo? ¿Bajar costes? ¿Mejorar mi liquidez y mi resultado financiero? ¿Cómo? ¿Voy a abrir nuevas líneas de negocio o reducir algunas? ¿Voy a ampliar o a retirarme de algún mercado? ...
... Quiero, pero ¿puedo? ¿Qué va a hacer mi mercado? ¿Y mis competidores? ¿Qué margen de actuación tengo?

... pensar en el objetivo a conseguir, y en cómo conseguirlo. Este es el primer punto a definir antes de empezar a escribir el primer número.

Aprovechando que tenemos el café en la mesa, vamos a ver algunos consejos para determinar los objetivos que han de marcar los presupuestos.

· Tómate el café con calma. ¿Para cuándo me planteo el objetivo? ¿Para un año? No. Para cuando pueda conseguirse. Lo importante es el objetivo, no el plazo (depende, claro). El ejercicio sólo es una fracción convencional de tiempo, así que no te sientas constreñido por el tiempo. De hecho, lo mejor es plantear un objetivo a medio plazo y varias etapas para conseguirlo. Establecer la duración y la secuencia de cada etapa desde mi estado actual. Y donde corte en 12 meses, ese será el objetivo para el próximo ejercicio.

· Un café que te puedas pagar. Un objetivo alcanzable. Cuenta con el estado actual de la empresa, con sus posibilidades y las del mercado. Que pueda ser un objetivo a largo plazo no quiere decir que sea un desiderátum, un "wishful thinking", una "carta a los Reyes Magos". Cuando diseñes tu objetivo prueba a jugar a la "palabra tabú". Intenta no decir "quiero que" o "tengo que" para conseguir objetivos realistas.

· Café para todos. Invita a los responsables de todos tus departamentos e implícalos en la decisión. Diseña con ellos las etapas, la estrategia, y convierte cada paso en un objetivo a alcanzar. Interioriza el objetivo común y sus objetivos particulares en toda tu organización y alinéala con la estrategia.

· Pero hacedlo entre todos. Obtén de tus responsables y del resto de la organización su compromiso en la consecución del objetivo. Y vincula la remuneración de tu organización con la consecución de la parte de objetivo que le corresponde.

Ahora, ¿ya lo tienes? Pues ya puedes ponerte en contacto conmigo para hacer el presupuesto. Te invito a un café.

Otoño es tiempo de presupuestar

Otoño es tiempo de lluvias y de la caída de la hoja. Es tiempo de castañas, calabazas y setas. Es tiempo de vendimia. Y es tiempo de presupuestar. ¿Has empezado ya a presupuestar?
Acabamos de cerrar octubre. A algunos aún le queda aún la campaña de Navidad, pero la mayoría, a estas alturas del año, ya tenemos “todo el pescado vendido”. Estamos ya “en los minutos de la basura”. Y hay que empezar a planificar el próximo ejercicio.
· ¿Por qué presupuestar?
Es frecuente hacer el símil entre dirigir una empresa y conducir un coche. De hecho, dicen que el término “management”, que aquí hemos importado de EEUU, viene de la palabra latina “maneggiare” –manejar-, que en Hispanoamérica se usa por “conducir”. Así, si dirigir es conducir, un presupuesto es el plan de ruta. ¿Harías un viaje sin saber a dónde vas? Yo no digo que quizás por placer no apetezca de vez en cuando, pero aquí estamos hablando de dinero.
Hace años gestionar un negocio era mucho más fácil que ahora. Con una economía creciendo a cifras del 7% y el 8%, las empresas funcionaban solas. ¿Quién no ha hecho un presupuesto multiplicando las cuentas de resultado del año anterior x 1,05 o x 1,10? Era como ir en una balsa por un canal. Si no te movías mucho, no te hundías. Pero ahora las cosas son diferentes. Ahora estamos en medio de un estanque, en calma chicha, pero con las aguas reduciéndose bajo nuestra balsa. En esta situación, hemos de poner rumbo a un puerto e ir a él. Hemos de "dirigir" nuestra balsa a un objetivo. Hemos de planificar el viaje. Hemos de presupuestar.
 · ¿Por qué no se presupuesta?

A continuación, los argumentos que más frecuentemente he oído para no presupuestar. ¿en qué grupo estás tú?

· "Es que no sé lo que va a pasar" Claro, pues precisamente por eso. Hacer un presupuesto supone plantear un objetivo y su consecución. Su rumbo. Para ello, es lógico que se prevean razonablemente las circunstancias que puedan ocurrir, y también es razonable pensar que puedan ocurrir circunstancias no previstas. Pero fijado el objetivo y sabiendo dónde estás en cualquier momento, se trata de corregir el rumbo hacia el objetivo establecido. Si no, estas a merced de las circunstancias. Y, recuerda, ya no estás en un canal.

· "¿Para qué? Si luego el presupuesto no se cumple nunca". En realidad, raro si se cumplen. Una vez me dijeron que los presupuestos está hechos para no cumplirse. Y casi mejor. Que no sean una limitación. Desde la fijación de objetivos y la planificación de medios a lo que ocurra después a lo largo de un ejercicio pueden pasar muchas cosas. Algunas negativas, que hay que evitar o corregir, pero otras positivas, que habrá que aprovechar. Ahora salgamos a mar abierto: si quiero ir de Barcelona a Valencia y preveo hacer escala en Castellón pero encuentro vientos y corrientes a favor, a lo mejor puedo llegar hasta Valencia sin escalas. Y, si me desvían de mi ruta y me encuentro a mitad de camino entre Castellón y Mallorca ¿Dónde voy? Quizás mejor a Mallorca.

· "En mi sector no se pueden hacer presupuestos". Sí. Se puede. En todos los sectores se puede. Creo que el sector que debe ser más difícil para presupuestar debe ser el de seguros, en el que las compañías tienen que estimar el coste de sucesos probables. Y yo lo he hecho, así que se puede.

· "No tengo información para hacer el presupuesto". Mala señal. Si no tienes datos que te sirvan para hacer el presupuesto, ¿tienes datos para gestionar la empresa? ¿Cómo sabes si vas bien o vas mal? Hay empresarios que miran el resultado de la empresa como si fuera un décimo de lotería. A lo mejor sí que los tienes pero no lo sabes. A malas, la misma cuenta de resultados. Claro, que hay que trabajarla un poquito para que tenga un formato adecuado al presupuesto y usar otras variables no contables, pero puede ser un punto de partida. Menos es nada.

Emprendedores tecnológicos ¿Hacia la burbuja tecnológica 2.0?

Leo un monográfico sobre emprendedores, y aún a riesgo de ser políticamente incorrecto en esta nueva religión de la emprendeduría, digo lo que se me ocurre tras su lectura (como la de algunas otras)

· Operaciones espectaculares. Cifras de vértigo. Proyectos de fin de carrera que se compran por millones. Veinteañeros multimillonarios. ¿Aquí que pasa, que no fracasa nadie? La historia la escriben los vencedores. No time for losers. Winners take it all. ¡Ah! ¿Qué tú no tienes una start-up? ¿Qué no has entrado en una rueda de financiación? Tú eres tonto, Simón. Y tonto el último. Pero es que aquí hasta el más tonto monta relojes. ¿No estaremos vendiendo demasiado triunfalismo?

· Biotecnología, energías renovables, ciencias fotónicas. Todo es I+D. + i. ¿+ Y?
Aplicaciones, Apps. Web. Net. Cloud. En la nube. ¿Vapor de agua? ¿Humo? Todo inmaterial. Nada material. No toques, que mancha. Pero esta gente tendrá que comer algo, ¿no? ¿Y qué hay de la economía material? ¿De eso quien se encarga? ¿Esos ya no son emprendedores? ¿O son los que no montan relojes?

· ¿Cuántas aplicaciones sabes que existen? ¿Cuántas utilizas? ¿Cuántas te has bajado y no usas? ¿Cuántas no has usado nunca? Facebook, Twitter, Tuenti, G+, Linkedin ... ¿Cuántos tenemos cuentas en más de una? ¿Cuántos las tenemos todas sincronizadas? ¿Entonces, para qué tantas? ¿Eso vale? Cuentas de Facebook que hace meses que no publican nada. Cuentas de Twitter abandonadas. ¿Eso también cuenta?  ¿Quién se mira todas las actualizaciones de Linkedin? El exceso de información produce desinformación. Instagram ya envía más mensajes que Facebook. Whatsapp ya tiene más usuarios que Twitter. Todo vamos a lo nuevo. Lo de ayer ya es viejo. ¿Qué queda después? ¿qué perdura? ¿En cuántos años hemos de recuperar la inversión? ¿años?

· Empresas de rápido crecimiento. Millones de usuarios en un par de años. Cotización por click. Multiplicar por euros clientes que se registran gratis. Empresas que en 3 años valen decenas de millones; en 10 años, centenares. Capital semilla, capital riesgo, venture capital. Apalancamientos infinitos. Multiplicar por 10 la inversión inicial. Terra a 500. Jajaja.

. ¿Burbuja tecnológica 2.0?

La falacia de la Reforma de las Pensiones (y II)

Así, la última reforma de las pensiones, tiene por objeto reequilibrar el sistema, pero no en cuanto a la relación años de cotización / años de prestación, sino número de cotizantes / número de pensionistas; y cotización cobrada / prestación pagada.

Actualmente hay unas 900.000 personas entre 66 y 67 años de edad. Alargar la cotización estos dos años supone, crear 900.000 cotizantes más que, además, dejan de ser pensionistas. O sea, 1.800.000 en la práctica.

Y alargar el número de años de cotización para el cómputo de la prestación, no tiene por objeto acumular más capital y distribuirlo entre más años, sino minorar la prestación para que la misma cotización pueda repartirse entre más perceptores. Con una tasa de paro juvenil del 56%, con una tasa de paro actual del 26%, con prejubilaciones a partir de 55 años ... ¿quién espera jubilarse con el 100% de la pensión?

Más explícitamente, el proyecto de reforma del Gobierno actual, establece una fórmula de revalorización que cuenta, sobretodo, de manera directa o indirecta, con el saldo de las cuentas de la Seguridad Social. Las de cada momento, no las futuras. Es decir, del número de cotizantes, no de tu propia cotización.

Con dos límites: el 0,25 por debajo, y el IPC más el 0,25 por arriba. Teniendo en cuenta que la base de cotización es prácticamente el salario bruto ¿por dónde pensáis que van a ir los aumentos de salarios de los próximos años?

La falacia de la Reforma de las Pensiones

Estos días volvemos a oír hablar de reformas de las pensiones y su sostenibilidad. Y, perdonadme, pero hay una cosa que no entiendo.

Puedo entender lo que nos dicen de que como vivimos más años, tenemos que cotizar más tiempo y/o cobrar menos pensión cada mes para poder alargar la prestación durante una jubilación más larga. Eso lo entiendo en un sistema de capitalización, donde cada uno cotiza hasta constituir un capital que será su renta en su jubilación. Pero es que nuestro sistema es de contribución; es decir, que las cotizaciones de ahora están pagando las prestaciones de ahora, y las prestaciones del futuro han de estar pagadas por las cotizaciones del futuro. En realidad, nuestro sistema es un sistema "híbrido" porque calcula la prestación como un sistema de capitalización, pero la paga como un sistema de contribución.

Con una pirámide poblacional normal y una economía con un crecimiento suficiente como para para que puedan incorporarse nuevos cotizantes a medida que se genera nuevos perceptores, el sistema funciona. Pero evoluciones negativas de la masa de cotizantes en relación con la masa de pensionistas, pueden provocar la ruptura del sistema.

El sistema ha funcionado relativamente bien hasta hace relativamente poco. Lo suficientemente bien incluso como para que desde el año 2000 pudiera generarse una reserva a base de superávits. Y no ha sido hasta mediados de 2012 que el sistema ha entrado en déficits continuados.
 

¿Qué ha pasado en ese momento? ¿Que nos hemos hecho viejos todos de repente? ¿Que nos hemos jubilado todos de repente? Pues no. Simplemente que ha sido a partir de esa fecha que se ha roto el equilibrio entre cotizantes y pensionistas. Desde el inicio de la crisis, el sistema ha "ganado" 500.000 nuevos pensionistas, pero ha perdido 3.165.000 cotizantes. Es decir, que si analizamos las cifras, ha sido más consecuencia de la evolución negativa del empleo que del envejecimiento de la población.

Con lo que, en mi opinión, si los expertos están preocupados por la sostenibilidad del sistema a largo plazo me temo que sea más porque estén convencidos de que la economía no volverá a generar suficientes cotizantes, que porque la demografía genere demasiados pensionistas.
 



El efecto multiplicativo de la distribución de la renta a través del gasto (repost)

Leo la noticia de que el número de millonarios en España crece en España pese a la crisis.

http://www.lavanguardia.com/economia/20131009/54388667909/numero-millonarios-crece-espana-crisis.html

No sé si debería decir "pese a" o "gracias a".

Me permito "repostear" parte de una entrada que hice en mi antiguo blog personal rafaeldelgadoabad en junio de 2011. En aquel momento iba sobre la estadística de venta de automóviles y de ahí el ejemplo. El argumento era:
"Quienes me conocen personalmente y soportan mis peroratas, me habrán oído alguna vez explicar el concepto de "el efecto multiplicativo de la distribución de la renta a través del gasto" en estos términos:
. Supongamos que un grupo de 5 personas dispone de 100.000 € para comprarse un coche. Una puede comprarse un coche de 100.000 €, pero las 5 podrían comprarse un coche de 20.000 € cada uno. El gasto es el mismo pero, evidentemente, la segunda opción tiene un efecto sobre la economía 5 veces mayor que la primera."


Y la conclusión:
"Así que, en mi opinión, estamos yendo justo en el camino contrario para conseguir la reactivación de la economía".

Perdón por el "repost", pero sigo considerándolo plenamente de actualidad. Así íbamos. Y así seguimos.

La falacia de la Reforma Laboral

Cuando se discutía si la reforma laboral iba a crear o no más puestos de trabajo, yo opté por una solución más empírica: preguntar entre mis clientes si tenían pensado contratar personal a la vista de la nueva ley.

La respuesta fue unánime: que no. Y las razones, obvias: Que cuando contratan a alguien no lo hacen pensando en cuánto les va a costar cuando tengan que despedirlo, sino en cuánto les va a costar mientras esté trabajando; y que lo que influye en contratar más trabajadores es, evidentemente, que haya más trabajo. Palabras textuales: "comprar algo que no vas usar sólo por estar barato, es carísimo".

Durante este tiempo, alguno ha aprovechado para ajustar su plantilla al volumen de actividad (entiéndase, a la baja), y algunos otros a reducir los gastos de personal de personal renegociando contratos o reemplazando plantilla en una operación en la que las indemnizaciones pagadas han sido consideradas una inversión que espera rentabilizarse en el futuro, lo que les ha permitido ofrecer precios más bajos o, simplemente, mejorar sus márgenes y su resultado. Sólo en este sentido puede entenderse que la reforma laboral ha contribuido a mantener algunos puestos de trabajo que quizás en otro caso hubieran podido desaparecer. Pero, en conjunto, el resultado ha sido una reducción plantilla y de los costes laborales. En ningún caso se ha producido  incremento de personal.

Ahora, en su informe de septiembre, el Banco de España ha concluído que el principal efecto de la reforma laboral ha sido la moderación salarial, que ha frenado la caída de la creación de empleo pero no la destrucción de empleo.

Yo podía pensar que mi muestra era infinitesimal, que podía no ser representativa o que yo me estaba equivocando al interpretar la realidad, pero bueno, ya lo ha dicho un organismo oficial, así que ya se ha oficializado. Quizás sería necesario que en la Administración hubieran menos funcionarios burócratas y menos políticos que nunca han trabajado fuera de sus partidos decidiendo y asesorando, y más empresarios y trabajadores de la economía real.

Eso sí: el Banco de España matiza que el tiempo transcurrido desde su aplicación, en febrero de 2012, puede haber sido demasiado escaso para ver el efecto de la reforma. El Gobierno también dice que la recuperación en el empleo se notará en el 2014; o en el 2015. Esto me recuerda a la historia del hombre que iba por la calle pitando con un silbato y dado palmas con los brazos en alto. Le para otro hombre y le pregunta:
- ¿Oiga, se puede saber por qué hace eso?
- Para espantar a los osos polares.
- Pero si aquí no hay osos polares !!!
- ¿Lo ve? Es por esto.

La carga fiscal del trabajo

Abundando en el tema anterior, sobre el coste fiscal del trabajo, quiero aportar unos datos:

· La cotización a la Seguridad Social a cargo de la empresa es del 29,90% de la base de cotización.
· La cotización a la Seguridad Socia a cargo del trabajador es del 6,35% de la misma base.
· En la práctica, podemos considerar que todos los conceptos retributivos de un trabajador normal en Régimen General están sujetos a cotización.
· El salario más frecuente en España fue de 15.500 € y el salario medio, de 22.900 € (datos de 2011, últimos publicados por el INE)
· Estos salarios están dentro de los límites mínimo y máximo de cotización. Por tanto, podemos considerar que, al menos para los supuestos que vamos a tratar, el salario coincide con la base de cotización.
· La retención a cuenta del IRPF depende de varias circunstancias personales del contribuyente, pero calculamos la retención general según tablas 2013. A un salario de 15.500 € corresponde una retención de 1.691 € (un 11,0%); y a un salario medio de 22.900 €, de 3.435 € (15,0%)

Pues bien:
· Con el salario más frecuente de 15.500 €, el coste empresa es de 20.135 € y el líquido percibido por el trabajador, de 12.832 €. Es decir, la carga fiscal del trabajo es de 7.302 €, un 47,1% sobre el salario bruto, un 56,9 % sobre el salario líquido.
· Con un salario de 22.900 €, el coste empresa es de 29.747 € y el líquido de 18.022 €. Es decir, en este caso, la cantidad detraída del salario es de 11.725 €; un 51,2% sobre el salario bruto, un 65,1% sobre el salario líquido.

En resumen, el coste fiscal del trabajo resulta ya, al menos para los salarios más frecuentes  y medios, de más del 50%.  Y luego resulta que los trabajadores han de moderar sus salarios para reducir costes laborales. O que son los empresarios quienes no crean empleo.

Perspectivas de evolución del empleo (y de su presión fiscal)

La evolución del paro registrado del pasado agosto arrojó el curioso dato de 31 parados menos. O sea, un 0 redondeado al alza. Tan exigua cifra ha sido sin embargo celebrada por el Gobierno con gran profusión de fuegos de artificio, quizás para que el ruido y los destellos de las luces de color nos distrajeran de otro dato que ha quedado oculto bajo el anterior: que el número de cotizantes a la Seguridad Social se había reducido en 99.069 trabajadores. En mi opinión, lo que ha ocurrido realmente es que ha habido 99.069 personas que han perdido el empleo en agosto, y 99.100 personas que, sin haberlo encontrado, han dejado de buscarlo; y esto da el efecto neto de 31 personas.

Con todo, debo reconocer que la cifra no ha sido mala del todo teniendo en cuenta la evolución de los últimos años. Incluso parece que hay cierto consenso entre los expertos de verdad en concluir que este dato apunta un cambio de tendencia en el comportamiento del empleo a medio plazo.

Y esto debe ser así, ya no sólo por la propaganda oficial y los estudios de diferentes organismos económicos, sino por un indicio que resulta una prueba evidente. Menos de un mes después de conocerse el dato y de estimarse las expectativas de crecimiento del empleo, el Gobierno ya está preparando un aumento de los impuestos que gravan el trabajo. Bueno, de las cotizaciones sociales. Es igual, al fin y al cabo del coste que tienen que soportar empresas y trabajadores por trabajar. En principio sólo afectará a la base de cotización máxima que aumentará un 5%, lo que, a un 30% de cotización a cargo de la empresa y un 6,5% a cargo del trabajador, supone un 1,5% de más coste para las empresas y un 0,3% menos de sueldo líquido para el trabajador que esté en esa situación. Vale, quizás no sea mucho, pero como poco es un cuarto de vuelta de tuerca más.

Otras medidas "en cartera" son el aumento de la cotización de dietas y remuneraciones en especie, y el estudio de mecanismos para adecuar la base de cotización de los autónomos a sus rendimientos reales, aún por concretar. Aún no ha entrado en vigor la Ley de Apoyo a los Emprendedores y su Internacionalización (ojo, no confundir con la Ley 11/2013 de 26 de julio, de Medidas de Apoyo al Emprendedor y de estímulo del crecimiento y de creación de empleo, ni con el R.D.L. 4/2013 de 22 de febrero, del mismo título), y ya están pensando cómo aumentarles la carga fiscal. Yo no sé si con tanto apuntarles, no va a ser demasiada presión.

Probable nuevo sistema de presentación de impuestos para autónomos

La Agencia Tributaria publicará en breve en audiencia pública una orden por el que establece el bautizado como Pin 24 Horas, una nueva herramienta para facilitar la gestión de los impuestos a través de internet. Sin embargo, la puesta en marcha del PIN 24 Horas también supondrá la prohibición expresa para los autónomos de presentar a mano las declaraciones tributarias. Los asalariados, de momento, podrán seguir utilizando el lápiz.

Los últimos datos de Hacienda muestran que 230.000 de los 2,5 millones de autónomos y pequeñas empresas cumplimentan los formularios fiscales a mano. En 2014, todas las autoliquidaciones del IVA y las declaraciones de retenciones en IRPF solo podrán realizarse por vía telemática. Y en 2015, la restricción se ampliará a los pagos fraccionados.

El nuevo sistema Pin 24 Horas permitirá que los autónomos accedan a la sede electrónica y obtengan un código con el que podrán realizar cualquier gestión tributaria. El pin, que el contribuyente recibirá en su teléfono móvil, estará activo durante 24 horas por cuestiones de seguridad. Este programa abre la posibilidad a realizar trámites fiscales a través de tabletas o móviles.

La Agencia Tributaria publicará en su web el borrador de la orden y se aprobará previsiblemente en noviembre. Un mes después, en diciembre, Hacienda iniciará una campaña para informar de las ventajas del Pin 24 Horas y comunicar el fin de las declaraciones a mano a los 230.000 autónomos que todavía utilizan esta vía.
Los asalariados del IRPF todavía podrán presentar su declaración realizada a bolígrafo, aunque todo apunta que más temprano que tarde, Hacienda también lo prohibirá. Actualmente, 38.000 contribuyentes presentan su formulario del impuesto sobre la renta a mano, una cifra insignificante si se tiene en cuenta que el IRPF suma 19,5 millones de declarantes.

Si bien se acaba la posibilidad de rellenar a mano los formularios, el papel no muere. Es decir, un autónomo podrá entregar en mano en una delegación de la Agencia Tributaria su declaración, sin embargo, esta deberá cumplimentarse a través de la web. El objetivo de la Agencia Tributaria es que la informática se abarque toda relación con los contribuyentes.

Por otra parte, el nuevo programa Pin 24 horas también servirá para presentar la declaración de bienes en el extranjero, la nueva obligación incluida en la ley contra el fraude fiscal que obliga a los contribuyentes a informar de los bienes que posean en el extranjero cuando superen los 50.000 euros.