External management. Aportar valor y reducir costes. (I)

En posts anteriores habíamos expuesto la conveniencia de flexibilizar la estructura de la empresa para ajustarla al nivel de actividad, y sugeríamos la externalización como medio de conseguirlo. Vamos a incidir de nuevo ahora en el mismo tema apuntando otra solución que, además de reducir costes, aporta valor a la empresa: el “external management”

La fórmula del “external management” apareció en una situación muy similar a la actual: la crisis de mediados de los 70 había “liberado” muchos directivos de sus empresas, mientras otras necesitaban de profesionales cualificados para afrontar sus problemas o encarar su incipiente recuperación, en un contexto de rigidez laboral e incertidumbre económica. La contratación de profesionales externos con carácter temporal para actuar como directivos dentro de empresa se reveló como la solución más adecuada. En los 80 ya se recoge en los manuales de gestión como forma de organización. En los 90 resultó especialmente útil para dirigir el proceso de reconversión empresarial necesaria en la unificación alemana. Actualmente es una forma de contratación muy usual, además de en los Estados Unidos, en Holanda, Alemania y Reino Unido, donde es empleada incluso por el sector público. En nuestro país ha sido muy utilizado desde principios de esta década, ligado básicamente a proyectos de crecimiento y, ya recientemente, de reestructuración empresarial y como fórmula de racionalización de costes.

- ¿Qué es el "external management"?

El “external management” es una forma de organización de la gestión por la que la empresa contrata al directivo, no como personal en plantilla, con contrato laboral, sino como profesional externo a tiempo parcial o por tiempo limitado. Los rasgos característicos del "external management" son su carácter externo, su carácter temporal, y su carácter ejecutivo.


Aunque realmente es más correcto hablar de “external management” o dirección externa, se ha popularizado más el término “interim management” y, por extensión, se utiliza habitualmente para designar indistintamente a las dos modalidades de esta figura:

· El “interim management”, propiamente dicho, o dirección interina, en la que el “interim manager” es contratado específicamente para organizar y ejecutar un proyecto determinado. Esta modalidad es conveniente cuando el desarrollo de un proyecto necesite personal especializado o no se quiera recargar la estructura de la empresa con proyectos adicionales, y ésta pueda seguir dedicada al día a día.

· El “part-time management”, o dirección a tiempo parcial, en el que el “part-time manager” realiza las funciones de director de un departamento, incorporándose a su organigrama como tal, con sus mismas responsabilidades e, incluso, con sus mismas facultades, pero solamente por la dedicación que resulte necesaria. Esta figura es interesante cuando el volumen de las tareas propias del director de un departamento no justifique su dedicación a tiempo completo todos los días del año.


El "external manager" no es estrictamente un consultor. El consultor básicamente analiza, diagnostica y propone; o diseña y planifica un proyecto. El directivo externo organiza, gestiona y ejecuta.  El consultor sugiere; el “manager” ejecuta. La responsabilidad del consultor es si la solución sugerida es correcta; la del “manager”, haberla implantado con éxito. un “interim” puede ser contratado exclusivamente para ejecutar el proyecto de un consultor, o puede necesitar un consultor en el desarrollo de sus tareas. Sin embargo, lo habitual es que el “interim manager” aporte él mismo la solución a implantar y lo haga. Sería como una “consultoría operativa” o “consultoría ejecutiva”


- ¿Qué perfil debe tener un "external manager"?


El “external manager” ha de ser experto en su área de gestión, pero con conocimientos y visión global de la empresa. Adaptable, habituado a trabajar con varios equipos de trabajo e incluso a simultanear tareas. Resolutivo y orientado a objetivos. Por tanto, el perfil ideal corresponde al de un profesional con al menos 15 años de experiencia como responsable del área de negocio de su especialidad, preferiblemente en varias empresas de varios sectores o compaginado con experiencia como consultor.

Aunque el director externo suele ser contratado individualmente, también puede aportar su propio equipo de trabajo. En cualquier caso, es conveniente que cuente con una red de colaboradores multidisciplinar que le permitan constituirse en prescriptor único de soluciones.

La externalización como solución a la pyme en tiempo de crisis (II)

Acabamos nuestro post anterior diciendo que existen unas rigideces al ajuste de la estructura a la baja.

En primer lugar, los empresarios suelen conocer con retraso la necesidad de adaptarse a la nueva situación porque, normalmente, la información financiera de la empresa se elabora también con retraso y en muchos casos no se trata de información de gestión adecuada como para poner de manifiesto esa necesidad. 

En segundo lugar, los empresarios suelen reconocer con retraso la necesidad de adaptarse a la nueva situación. Es como si el empresario considerara que como lo que está ocurriendo no es responsabilidad suya, no tiene por qué hacer nada. Quizás este comportamiento no sea racional desde un punto de vista económico, pero quienes toman las decisiones son humanos y normalmente, es más difícil asumir decisiones que impliquen retroceso o involución que avance o desarrollo. 

En tercer lugar, porque no es fácil desprenderse de unas instalaciones productivas en muchos casos hechas a medida. En momentos de contracción económica como el actual resulta difícil incluso vender naves, oficinas y otras construcciones empresariales, digamos, más polivalentes. En definitiva, es más difícil desinvertir que invertir; es más difícil vender que comprar.

En cuarto lugar, porque es difícil calcular y, aun así, quedarse sólo con la estructura estrictamente necesaria para un volumen de producción dado. Es evidente que la estructura no puede quedar por debajo de la necesaria, por lo que el ajuste sólo puede hacerse por defecto y, en consecuencia, la estructura suele resultar excedentaria con respecto a la actividad en cualquier momento del decrecimiento.
Por lo que hace referencia a los recursos humanos entran en juego, además, dos factores de rigidez adicional: las indemnizaciones que han de pagarse al personal que se regulariza; y la pérdida de capital humano que supone la formación y experiencia del personal del que se prescinde.

Las consecuencias se agravan por el hecho de que las fases bajistas suelen ser más rápidas que las alcistas, especialmente en una situación de crisis, por lo que cualquier retraso en adoptar y ejecutar una decisión supone recorrer un largo trecho en el declive.
  
En definitiva, el desfase entre estructura, esto es, capacidad productiva, y nivel de producción, es mayor en las fases de declive que en las de crecimiento porque los ajustes se producen a saltos mayores, más dilatados en el tiempo y siempre por exceso. Por ese motivo, el coste de ineficiencia de la estructura es aún mayor, al que hay que añadir los propios costes de la desinversión.

Según todo lo anterior, la mayor facilidad de una empresa de sobrevivir a la crisis está en la posibilidad de tener una estructura lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios con la velocidad necesaria.

Una de las medidas habitualmente utilizadas para ajustar la estructura a la baja y reducir los costes improductivos es la de prescindir de algunos procesos secundarios para la actividad de la empresa. No obstante, llega un punto más allá del cual la estructura no puede reducirse más sin afectar el funcionamiento normal de la compañía. En ese caso, "sacar" esta estructura fuera de la compañía puede ser la solución. En eso consiste la externalización.

Con la externalización, la empresa puede contar con el nivel de estructura necesario a todos los niveles de actividad ya que puede contratar simplemente el nivel de servicio necesario en cada momento. Traducido en costes, la externalización reduce los costes fijos de la estructura al minorar los costes de infrautilización de la capacidad productiva no usada, por el simple hecho de que reduce la capacidad productiva no usada. Así, en un contexto de caída de la actividad, puesto que los costes fijos son menores, la empresa puede soportar mayores caídas de actividad antes de entrar en quiebra, o, dicho de otro modo, tiene más tiempo y más capacidad de reacción ante circunstancias adversas.

Pero, como también se ha visto, es necesario que la dirección de la empresa pueda disponer de información de gestión puntual y adecuada que le permita adoptar cualquier posible medida de ajuste lo más acertadamente y con la mayor antelación posible. Por este motivo, es conveniente que los gestores puedan contar, en su toma de decisiones, con el soporte de organizaciones especializadas.

La externalización como solución a la pyme en tiempos de crisis (I)

Reconozco que, a estas alturas, la introducción de este post puede quedar un poco extemporánea, pero esta entrada es un resumen de un artículo que escribí hace unos años cuyo contenido considero que continúa de actualidad, y mantenerlo me va a permitir seguir el mismo hilo argumental que tracé en su momento.

Preguntaba entonces qué entendemos por crisis. Normalmente, el concepto “crisis” se asocia a los de recesión, enfermedad, miedo y otros similares. Sin embargo, si buscamos en el diccionario, todas las acepciones de la palabra “crisis” están relacionadas, simplemente, con el concepto de “cambio”. Un cambio brusco, importante, trascendental e irreversible; una alteración repentina en el entorno; en la forma y en la velocidad en que hasta ese momento discurrían las cosas; una evolución muy rápida; una revolución. Así pues, al menos por definición, una crisis en sí misma no tiene por qué ser ni buena ni mala. Como cambio que es, que resulte beneficioso o perjudicial, depende de cómo te adaptes a él.  

En la naturaleza o en la sociedad, los individuos que mejor se adaptan a los cambios en el entorno son los que tienen mayores probabilidades de sobrevivir. En el mercado, son las empresas. Y ante cambios rápidos, hay que adaptarse rápidamente. 

La principal cualidad para adaptarse a los cambios es la flexibilidad: una estructura flexible se dobla; una rígida, se rompe. La flexibilidad de la estructura de una empresa se mide por el comportamiento de sus costes. Una estructura será más flexible cuanto más variables resulten sus costes respecto al nivel de actividad. Como tanto los ingresos como los costes variables dependen del nivel de actividad, si éste cae, el margen también cae. Si la actividad cae tanto que el margen queda por debajo de los costes fijos, se produce la quiebra de la empresa. Por eso conviene tener en cada momento la estructura más ajustada al nivel de actividad. 

El problema del ajuste de la estructura a la actividad productiva es que, así como el nivel de actividad varía de forma continua, la estructura lo hace de forma discontinua, ya que una misma estructura cubre un rango de niveles de actividad, dependiendo de su grado de utilización.



De forma simplificada, se puede decir que los costes variables dependen del nivel de actividad, mientras que los costes fijos dependen de la capacidad de producción. Como el nivel de producción sólo puede alcanzar, como máximo, el límite de la capacidad de producción, normalmente hay una parte de los costes fijos que resultan excedentarios porque corresponden a la capacidad de producción infrautilizada. Son los costes de subactividad o costes de ineficiencia. 

En una fase de crecimiento, la actividad productiva de una empresa puede aumentar hasta el límite de su capacidad productiva. A partir de ese momento, si las perspectivas de crecimiento son lo suficientemente sólidas como para justificar razonablemente saltar a un nivel de mayor capacidad productiva, ésta puede aumentar mediante la correspondiente ampliación de la estructura, lo cual puede ser relativamente sencillo si la empresa tiene o puede acceder a financiación suficiente.

En una fase de decrecimiento, el ajuste es más difícil porque se dan una serie de factores que entorpecen la flexibilidad de la estructura hacia abajo. Son las “rigideces a la baja” 

En nuestro próximo post trataremos de estos factores de rigidez.

Los "otros presupuestos"

Normalmente, por "presupuestos" entendemos la previsión de la cuenta de resultados. Pero el presupuesto es la planificación económica de la consecución de los objetivos de la compañía, y esos objetivos pueden ser más que los puramente de ingresos y gastos. Por tanto también son necesarios otros estados presupuestarios que permitan la fijación y control de esos otros objetivos. Son los "otros presupuestos".

Quien haya visitado mi página web (www.rdaconsultoria.es) se habrá podido dar cuenta de que, al menos para mí, es tan importante la gestión financiera como la del propio negocio. En mi opinión, esto debe ser así porque hoy en día las empresas tienen más problemas derivados del manejo de la tesorería y la gestión de cobros y pagos que con la gestión de ventas y compras, el recurso más escaso para la operativa de una empresa es el financiero, y el resultado financiero muchas veces "se come" el beneficio operativo, más aún si a los intereses añadimos los gastos bancarios.

Por eso hay que considerar que entre los objetivos que se pueda proponer una empresa pueden haber algunos de carácter estrictamente financiero, como la reestructuración de su deuda y la reducción de su dependencia financiera, la minoración de los gastos bancarios y los intereses financieros, o la mejora de la financiación automática a través de la gestión de cobros y pagos. U otros, que no siendo estrictamente financieros, puedan tener implicaciones financieras que conviene tener en cuenta, como las posibilidades de financiación de operaciones de inversión o procesos de desinversión o reestructuración, o las mayores necesidades operativas de fondos derivadas del crecimiento.

Por eso también hay que realizar un presupuesto de tesorería. Con el presupuesto de tesorería se puede:

· Fijar objetivos de naturaleza financiera.
· Prever las necesidades financieras de objetivos económicos y de inversión.
· Anticipar desviaciones financieras que podrían poner en riesgo la liquidez de la empresa.

Pero una planificación financiera completa no puede olvidar el patrimonio de la empresa ¿La composición del patrimonio es la correcta? ¿La capitalización es suficiente o excedentaria? ¿La estructura de la deuda es la adecuada?  ¿Estoy obteniendo un buen rendimiento de la inversión? ¿Y una buena rentabilidad del capital? ¿Cómo le van a afectar las medidas que tome, o si no tomo ninguna? ¿Qué imagen va a ofrecer mi empresa de solidez, solvencia o liquidez? El patrimonio de la empresa constituye todo un conjunto de elementos que también hay que gestionar y, por tanto, sobre los que se pueden establecer objetivos que incluir en un presupuesto.

Por este motivo, el presupuesto habría de incluir también balances previsionales y valores de objetivos de los ratios que relacionen sus masas patrimoniales. Con los balances previsionales se puede:

· Fijar objetivos de gestión del patrimonio.
· Estimar las consecuencia sobre el patrimonio de decisiones sobre otras variables para conseguir otros objetivos.
· Controlar el equilibrio patrimonial y la salud financiera de la empresa.

En resumen, el presupuesto completo de la empresa debe contemplar objetivos en los tres planos de gestión posible, con los estados previsionales acordes a ellos:

· Objetivos de resultados: Presupuesto económico. Cuentas de resultados previsionales.
· Objetivos financieros: Presupuesto de tesorería. Estado de flujos de efectivo previsionales.
. Objetivos de patrimonio: Presupuesto patrimonial. Balances y ratios previsionales.

Un café antes de presupuestar

La mayoría de empresas empiezan a presupuestar poniendo una cifra en la línea de ingresos. Otras empiezan por las líneas de gastos. Sin embargo, antes de empezar a escribir números hay que hacer algo muy importante. Hay que hacer un buen café, y empezar a pensar ...

... ¿Estoy satisfecho con los resultados de mi compañía? ¿Dónde podría mejorar? ¿En los ingresos? ¿En el margen? ¿En los costes fijos? ¿Podría mejorar mi resultado financiero?
... ¿Y qué objetivos planteo para mi empresa en el futuro? ¿Crecer? ¿Mejorar el margen? ¿Aumentando precios o reduciendo consumo? ¿Bajar costes? ¿Mejorar mi liquidez y mi resultado financiero? ¿Cómo? ¿Voy a abrir nuevas líneas de negocio o reducir algunas? ¿Voy a ampliar o a retirarme de algún mercado? ...
... Quiero, pero ¿puedo? ¿Qué va a hacer mi mercado? ¿Y mis competidores? ¿Qué margen de actuación tengo?

... pensar en el objetivo a conseguir, y en cómo conseguirlo. Este es el primer punto a definir antes de empezar a escribir el primer número.

Aprovechando que tenemos el café en la mesa, vamos a ver algunos consejos para determinar los objetivos que han de marcar los presupuestos.

· Tómate el café con calma. ¿Para cuándo me planteo el objetivo? ¿Para un año? No. Para cuando pueda conseguirse. Lo importante es el objetivo, no el plazo (depende, claro). El ejercicio sólo es una fracción convencional de tiempo, así que no te sientas constreñido por el tiempo. De hecho, lo mejor es plantear un objetivo a medio plazo y varias etapas para conseguirlo. Establecer la duración y la secuencia de cada etapa desde mi estado actual. Y donde corte en 12 meses, ese será el objetivo para el próximo ejercicio.

· Un café que te puedas pagar. Un objetivo alcanzable. Cuenta con el estado actual de la empresa, con sus posibilidades y las del mercado. Que pueda ser un objetivo a largo plazo no quiere decir que sea un desiderátum, un "wishful thinking", una "carta a los Reyes Magos". Cuando diseñes tu objetivo prueba a jugar a la "palabra tabú". Intenta no decir "quiero que" o "tengo que" para conseguir objetivos realistas.

· Café para todos. Invita a los responsables de todos tus departamentos e implícalos en la decisión. Diseña con ellos las etapas, la estrategia, y convierte cada paso en un objetivo a alcanzar. Interioriza el objetivo común y sus objetivos particulares en toda tu organización y alinéala con la estrategia.

· Pero hacedlo entre todos. Obtén de tus responsables y del resto de la organización su compromiso en la consecución del objetivo. Y vincula la remuneración de tu organización con la consecución de la parte de objetivo que le corresponde.

Ahora, ¿ya lo tienes? Pues ya puedes ponerte en contacto conmigo para hacer el presupuesto. Te invito a un café.

Otoño es tiempo de presupuestar

Otoño es tiempo de lluvias y de la caída de la hoja. Es tiempo de castañas, calabazas y setas. Es tiempo de vendimia. Y es tiempo de presupuestar. ¿Has empezado ya a presupuestar?
Acabamos de cerrar octubre. A algunos aún le queda aún la campaña de Navidad, pero la mayoría, a estas alturas del año, ya tenemos “todo el pescado vendido”. Estamos ya “en los minutos de la basura”. Y hay que empezar a planificar el próximo ejercicio.
· ¿Por qué presupuestar?
Es frecuente hacer el símil entre dirigir una empresa y conducir un coche. De hecho, dicen que el término “management”, que aquí hemos importado de EEUU, viene de la palabra latina “maneggiare” –manejar-, que en Hispanoamérica se usa por “conducir”. Así, si dirigir es conducir, un presupuesto es el plan de ruta. ¿Harías un viaje sin saber a dónde vas? Yo no digo que quizás por placer no apetezca de vez en cuando, pero aquí estamos hablando de dinero.
Hace años gestionar un negocio era mucho más fácil que ahora. Con una economía creciendo a cifras del 7% y el 8%, las empresas funcionaban solas. ¿Quién no ha hecho un presupuesto multiplicando las cuentas de resultado del año anterior x 1,05 o x 1,10? Era como ir en una balsa por un canal. Si no te movías mucho, no te hundías. Pero ahora las cosas son diferentes. Ahora estamos en medio de un estanque, en calma chicha, pero con las aguas reduciéndose bajo nuestra balsa. En esta situación, hemos de poner rumbo a un puerto e ir a él. Hemos de "dirigir" nuestra balsa a un objetivo. Hemos de planificar el viaje. Hemos de presupuestar.
 · ¿Por qué no se presupuesta?

A continuación, los argumentos que más frecuentemente he oído para no presupuestar. ¿en qué grupo estás tú?

· "Es que no sé lo que va a pasar" Claro, pues precisamente por eso. Hacer un presupuesto supone plantear un objetivo y su consecución. Su rumbo. Para ello, es lógico que se prevean razonablemente las circunstancias que puedan ocurrir, y también es razonable pensar que puedan ocurrir circunstancias no previstas. Pero fijado el objetivo y sabiendo dónde estás en cualquier momento, se trata de corregir el rumbo hacia el objetivo establecido. Si no, estas a merced de las circunstancias. Y, recuerda, ya no estás en un canal.

· "¿Para qué? Si luego el presupuesto no se cumple nunca". En realidad, raro si se cumplen. Una vez me dijeron que los presupuestos está hechos para no cumplirse. Y casi mejor. Que no sean una limitación. Desde la fijación de objetivos y la planificación de medios a lo que ocurra después a lo largo de un ejercicio pueden pasar muchas cosas. Algunas negativas, que hay que evitar o corregir, pero otras positivas, que habrá que aprovechar. Ahora salgamos a mar abierto: si quiero ir de Barcelona a Valencia y preveo hacer escala en Castellón pero encuentro vientos y corrientes a favor, a lo mejor puedo llegar hasta Valencia sin escalas. Y, si me desvían de mi ruta y me encuentro a mitad de camino entre Castellón y Mallorca ¿Dónde voy? Quizás mejor a Mallorca.

· "En mi sector no se pueden hacer presupuestos". Sí. Se puede. En todos los sectores se puede. Creo que el sector que debe ser más difícil para presupuestar debe ser el de seguros, en el que las compañías tienen que estimar el coste de sucesos probables. Y yo lo he hecho, así que se puede.

· "No tengo información para hacer el presupuesto". Mala señal. Si no tienes datos que te sirvan para hacer el presupuesto, ¿tienes datos para gestionar la empresa? ¿Cómo sabes si vas bien o vas mal? Hay empresarios que miran el resultado de la empresa como si fuera un décimo de lotería. A lo mejor sí que los tienes pero no lo sabes. A malas, la misma cuenta de resultados. Claro, que hay que trabajarla un poquito para que tenga un formato adecuado al presupuesto y usar otras variables no contables, pero puede ser un punto de partida. Menos es nada.